Класики військової стратегії казали: «плани незамінні, коли готуєшся до війни і абсолютно некорисні, коли вона починається». Напередодні повномасштабного вторгнення виявилося, що всі ми були оптимістами і вірили у прекрасне. Але, незважаючи на те, що, за різними оцінками, імовірність російського наступу становила 20-30%, підприємства готувалися і мали плани дій.
Ці плани виявилися не дуже корисними й не зовсім адекватними реальним умовам. Тим не менш, вони були незамінними. Адже коли все почалося, незважаючи на те, що події розвивалися не за планом, по-перше, було зрозуміло, з чого починати, по-друге, більш-менш зрозуміло, чим не треба займатися і які варіанти точно не спрацюють.
До прикладу, ми аналізували можливості масової одномоментної евакуації для персоналу та їхніх сімей. Йшлося про понад 600 працівників із членами сімей — разом понад дві тисячі людей. Ми працювали з консультантами, які займаються безпековими питаннями, над тим, щоб у воєнних умовах організувати евакуацію з Києва такої кількості людей, і дійшли до простого висновку: це неможливо. Відбулося те, що прогнозували: дороги заблоковані, в який бік рухатись — не вгадаєш. Отже, не треба витрачати на це час, треба обирати інші варіанти дій.
Ми зрозуміли, що у нас у будь-якому разі будуть проблеми з ІТ-інфраструктурою, і підготувалися, щоб не втратити жодного елементу даних. Абсолютно все було захищено: наша внутрішня, зовнішня і клієнтська ключова інформація. У цьому ми також допомагали окремим нашим клієнтам.
Друга, ще важливіша, історія — це люди. Правда у тому, що в перші дні зникла велика кількість людей як у бізнесі, так і в державному секторі. Десь залишилося 20% співробітників, десь — 50%, а десь і 80%. Але стихійним чином, із мого досвіду, зникали або випадкові, або зайві люди, а ті, хто залишилися, насправді були кістяком будь-якої організації. І от, на щастя, цих людей виявилось достатньо, і вони були достатньо згуртованими та вмотивованими, щоб навіть у ситуації невизначеності починати щось робити. Бізнес продемонстрував, що незважаючи на всі проблеми, команди є практично в усіх компаніях.
Третя історія — про горизонтальні зв’язки. Стандартні процедури, плани, ІТ-система — багато з цього випало буквально в перші тижні вторгнення. Підготувати альтернативні плани дій — це доволі нешвидка робота, а займатися модифікацією бізнес-процесів, коли твої люди у бомбосховищах, у окупованих Сумах, Херсоні, — не найкраща ідея.
Але, на щастя, людей вдалося евакуювати, і вони продовжували працювати за рахунок горизонтальних зв’язків. Навіть якщо керівник був недоступний, люди зв’язувалися між собою і доволі швидко вирішували питання. Так, як це відбувалося на Майдані у 2014 році, тоді, коли Росія розпочала війну у східних областях, а також тоді, коли розпочалася повномасштабна війна. У горизонтальному діалозі люди випрацьовували оптимальний підхід. Хоча іноді й помилялися, але це все одно краще, ніж просто сидіти в анабіозі.
За півтора року повномасштабної війни у бізнесі змінилося доволі багато. У першу чергу, зазнали змін джерела доходу. У відповідь на виклики війни ми зробили багато чого: десь наростили ресурси, десь отримали нові компетенції.
Але все це не свідчить про те, що ми далекоглядно запланували, винесли урок і тепер завжди будемо так робити. Це про швидку і адекватну реакцію. Для мене це великий урок: треба не надто покладатися на процедури та стратегії (хоча це дуже корисно, щоб структурувати мислення), рішення знаходяться не у плануванні, рішення знаходяться в моменті як відповідь на конкретний виклик.
Авторська колонка підготовлена за матеріалами міжнародної конференції «Вперед і вгору: реформування України під час війни», що відбулася 19 травня у Києві. Організувала конференцію аналітична платформа «Вокс Україна» за підтримки The National Endowment for Democracy (NED).
Застереження
Автор не є співробітником, не консультує, не володіє акціями та не отримує фінансування від жодної компанії чи організації, яка б мала користь від цієї статті, а також жодним чином з ними не пов’язаний
