У книжці «Netflix і культура інновацій» Рід Гастінгс та Ерін Маєр проаналізували історію успіху цієї компанії й визначили, чому бізнесів багато, але інноваційними та прогресивними серед них стають одиниці. До Netflix щороку хоче долучитися безліч фахівців, а вже сформована команда — лояльна, щаслива та ефективна. У Netflix немає чітких правил, проте кожен виконує завдання максимально якісно.
Секрет Netflix — у людях: уся команда працює злагоджено тільки тоді, коли кожен її учасник почувається комфортно і знає, що він — важливий елемент системи, а не абстрактна робоча одиниця. У цій книжці ви знайдете поради, як створити компанію, у якій хочеться працювати та впроваджувати інновації. Крім того, дізнаєтеся про залаштунки роботи в найбільшому стримінговому сервісі, який досягнув неабияких успіхів завдяки унікальній корпоративній культурі.
Публікуємо уривок із книжки, яку презентувало видавництво Vivat. Передзамовлення можна зробити за посиланням.
Рід Гастінгс
Задовго до заснування Netflix я вважав, що цінність творчої роботи не варто вимірювати в часі. Це пережиток доби індустріалізації, коли працівники виконували те, що тепер виконують машини.
Якби до мене підійшов один із керівників і запропонував: «Ріде, хочу підвищити Шеррі, бо вона гарує, як віл», я був би незадоволений. І що з того? Краще б він сказав: «Може, підвищимо Шеррі, бо вона робить величезний внесок у розвиток компанії», а не тому, що вона приклеїлась до робочого столу.
А якщо Шеррі досягає крутих результатів, працюючи двадцять п’ять годин на тиждень і лежачи в гамаку на Гаваях? Що ж, можемо її підвищити! Вона цінна працівниця.
Сьогодні, в інформаційну еру, важливо те, чого досягаєш, а не скільки годин працюєш, особливо в таких креативних компаніях, як Netflix. Для мене ніколи не було принципово, скільки часу люди витрачають на роботу. Коли ми в Netflix оцінюємо продуктивність, то про години не йдеться.
Однак до 2003 року ми розподіляли відпустки, як і будь-яка інша відома мені компанія. Netflix був як усі. Кожен працівник мав визначену кількість вихідних днів на рік залежно від посади.
Згодом пропозиція одного працівника змусила нас змінити це. Ось що він зауважив:
Усі ми інколи на вихідних працюємо онлайн, відповідаємо на листи в пізню годину, відлучаємось удень з роботи. Ми не ведемо обліку робочих годин на день чи на тиждень. Чому тоді рахуємо дні річної відпустки?
Відповіді не було. Людина могла працювати з 9-ї ранку до 5-ї вечора (вісім годин) або з 5-ї ранку до 9-ї вечора (шістнадцять годин). Різниця становила 100 %, але ніхто цього не відстежував. Тож, що мені до того, скільки підлеглий відпрацював за рік — п’ятдесят тижнів чи сорок вісім? Різниця лише 4 %. Патті Маккорд запропонувала скасувати правила надання відпусток як такі: «Хай наші правила надання відпусток будуть “Беріть скільки хочете!”»
Мені сподобалась ця ідея: хай люди самостійно розпоряджаються власним життям і самі вирішують, коли їм працювати, а коли перепочити. Проте так не робили в жодній відомій мені компанії. Я непокоївся, чи нам воно вдасться. Протягом цього часу я не раз прокидався посеред ночі від одного з двох кошмарів.
Перший кошмар відбувався влітку. Я спізнююся на важливу зустріч. Залітаю на офісну стоянку й мчуся до будівлі. Маю добряче підготуватися. Мені потрібна допомога всього офісу. Забігаю через парадні двері й гукаю: «Девіде! Джекі!» А в офісі мертва тиша. Чого так порожньо? Нарешті, бачу Патті в кабінеті, з білим боа на шиї. «Патті! Де всі?» — вигукую, відсапуючись. Патті підводить очі від столу й усміхається: «О, привіт, Ріде! Так усі ж у відпустці!»
Це справді здавалося серйозною проблемою. Нас було мало, а роботи багато. Якби двоє з п’ятьох людей, які закупали DVD, пішли б узимку в місячну відпустку, робота в офісі зупинилася б. Чи могла компанія занепасти через тривалі відпустки працівників?
Другий кошмар стосувався зими. Надворі вирувала заметіль, як у моєму дитинстві, коли ми жили в Массачусетсі. Усі працівники застрягли в офісі, бо снігові замети перегородили двері. З даху звисають бурульки завбільшки зі слонові бивні. Вітер гримить у шибках. В офісі повно людей. Хтось простягся й спить на кухні. Хтось отупіло витріщається на екран комп’ютера. Я розлючений. Чому ніхто не працює? Чому всі такі втомлені? Намагаюся повернути до роботи позасиналих на підлозі. Підіймаю їх, але, прямуючи до робочих місць, вони йдуть, наче зомбі. У глибині душі я розумію, чому ми всі, виснажені, застрягли в цій будівлі. Роками ж ніхто не брав відпустки.
Я непокоївся, що люди перестануть брати відпустку, якщо її не надавати. Чи не перетвориться наше «без правил щодо відпусток» на «правила без відпусток»? Чимало найважливіших інновацій сталося після того, як люди відпочили. Узяти, наприклад, Ніла Ганта, який був нашим операційним директором майже двадцять років. Ніл родом зі Сполученого Королівства. Патті називає його «Мозок на жердині», бо він під два метри на зріст, худий, мов скіпка, і надзвичайно розумний. Ніл стояв на чолі багатьох технічних інновацій, без яких годі уявити Netflix сьогодні. Також він обожнює екстремальний відпочинок.
Коли Ніл брав відпустку, то часто їхав у якусь віддалену місцину. Він завжди повертався з новою приголомшливою пропозицією, як розвивати бізнес. Якось вони з дружиною взяли льодобури в гори Північної Сьєрра-Невади й цілісінький тиждень спали в іглу. Повернувшись, Ніл вигадав математичний алгоритм, щоб поліпшити добір фільмів для клієнтів. Він – живе підтвердження того, чому компаніям іде на користь, якщо працівники беруть відпустку. Відпочинок збільшує пропускну здатність мозку, що допомагає мислити творчо й подивитися на роботу в іншому світлі. Якщо безугавно працюєш, то не можеш на свіжу голову побачити недоліки.
Готуючись скасувати правила надання відпусток, ми з Патті зібрали керівництво, щоб обговорити ці два суперечливі та тривожні сценарії, які не виходили мені з голови. Вирішили, дещо непокоячись, скасувати правила надання відпусток, але лише як експеримент. Згідно з новим порядком, усі працівники могли брати відпустку, коли хотіли й на скільки хотіли. Не треба було завчасно питати дозволу, і ніхто не просив та не вимагав ані підлеглих, ані керівників вести облік днів поза офісом. Право взяти кілька годин, день, тиждень або місяць відпочинку, якщо в тому виникла необхідність, залишалося за працівником.
Експеримент удався на славу, тож ми досі так працюємо, і від цього лише виграємо. Необмежена відпустка приваблює й утримує найталановитіших працівників, особливо з покоління Z та міленіалів, які не люблять фіксованого часу. Скасування правил зменшило бюрократію та адміністративні витрати на облік того, хто і як довго перебуває не на робочому місці. І найголовніше — така свобода свідчить, що ми впевнені в працівниках, а це, своєю чергою, заохочує їх поводитися відповідально.
А втім, якщо скасуєте правила надання відпусток, не зробивши кількох важливих кроків, то один із моїх кошмарів може здійснитися. Отже, перший крок…
КЕРІВНИКИ МУСЯТЬ ПОДАВАТИ ПРИКЛАД, БЕРУЧИ ВЕЛИКІ ВІДПУСТКИ
Нещодавно мені трапилася стаття генерального директора невеликої компанії, який спробував здійснити той самий експеримент із правилами щодо відпусток, що й ми в Netflix, але набагато невдаліший. Він пише:
Якщо візьму два тижні відпустки, чи не подумають колеги, що я ледар? Чи нормально брати тривалішу відпустку, ніж шеф? Тепер мені ясно. Уже майже десять років у моїй компанії можна брати відпустку на необмежений час. Коли ми зросли до сорока осіб, мало-помалу почали виникати такі питання. Навесні минулого року ми вирішили, що настав час винести це правило на голосування всіх працівників. І коли підлеглі, зрештою, захотіли скасувати необмежену відпустку, а натомість запровадити обмежену на підставі робочого стажу, не скажу, що я здивувався.
А я здивувався. Наша необмежена відпустка так усім подобалася, тож я не міг уявити, щоб це сталося в Netflix. Я одразу спитав себе, чи той керівник передбачив великі відпустки. Далі в статті я знайшов відповідь.
До мене дійшло, що за нашим необмеженим графіком навіть я, генеральний директор, загалом брав приблизно два тижні відпустки на рік. За новим порядком (з обмеженою відпусткою) я точно використаю майже всі, а то й усі п’ять тижнів. Страх утратити «зароблені» дні — ось що спонукає мене взяти й використати їх.
Якщо генеральний директор бере тільки два тижні відпустки, то, звісно, працівники не відчувають, що необмежений план дає їм багато свободи. Вони матимуть більше часу для відпочинку, отримавши три тижні, передбачені за обмеженим планом, ніж здобувши необмежений час і шефа, який бере лише два тижні відпустки. Коли немає правил, кількість днів відпустки, що її беруть працівники, загалом порівнянна з тим, скільки беруть шеф і колеги. А тому, якщо хочете скасувати правила щодо відпусток, то хай насамперед керівники йдуть у велику відпустку й розповідають про неї.
Патті наголосила на цьому від самого початку. На нараді керівництва 2003 року, на якій ми вирішили вдатися до експерименту «без правил щодо відпусток», Патті наполягала на тому, що ми, керівництво, муситимемо брати велику відпустку й розповідати про неї, щоб експеримент спрацював. Якщо не буде правил, приклад шефа матиме велику вагу. Патті сказала, що хоче бачити наші листівки з Індонезії чи озера Тахо по всьому офісу, і сподівається зустріти всіх на показі 7000 знімків Теда Сарандоса, коли той повернеться з липневої відпустки в Південній Іспанії.
Коли немає правил, люди здебільшого рівняються на колег по відділу, щоб з’ясувати «межі» дозволеного. Мені завжди подобалося подорожувати, тож іще до того, як ми скасували правила надання відпусток, я пробував брати багато днів відпочинку. Проте після скасування правил я став куди більше розповідати про відпустку будь-кому, хто мав бажання послухати.
Ерін Маєр
Починаючи працювати з Рідом, я думала, що він гаруватиме як проклятий. На мій превеликий подив, він, здавалося, весь час був у відпустці. Не зміг зустрітися зі мною в Лос-Гатосі, бо був у поході в Альпах, скаржився, що в нього затерпла шия від твердої подушки, коли з дружиною тиждень відпочивав в Італії, а один колишній працівник розповідав, що вони з Рідом саме повернулися з тижневої підводної екскурсії на Фіджі. За словами Ріда, він бере шість тижнів відпустки на рік, а за моїми побіжними спостереженнями, я додала б «щонайменше шість».
Приклад Ріда закладає підґрунтя для успіху необмеженої відпустки в усій компанії. Якщо генеральний директор не подасть прикладу, цей підхід не реалізуєш. І все одно десь, як і було задумано, працівники беруть так само великі відпустки, а десь не дуже. Якщо керівники нижчого щабля не йдуть за прикладом боса, то їхні підлеглі часто схожі на отих зомбі з Рідового зимового кошмару.
От, наприклад, директор із маркетингу Кайл. Перш ніж долучитися до Netflix, він працював журналістом у газеті. Кайл обожнює драйв роботи в умовах обмежених дедлайнів: «Ніч, щойно з’явилася новина. Газету мають друкувати всього за кілька годин. Немає нічого драйвовішого за цокання годинника й задоволення від того, що за лічені години завершив проєкт, який забрав би кілька днів». У Кайла дорослі діти. Йому під шістдесят, і донедавна він керував представництвом Netflix у Голлівуді. У Netflix Кайл і далі працював, ніби в умовах постійного дедлайну, а разом із ним і весь офіс. Кайл пояснював: «Усі ми працюємо, як шалені, бо дуже любимо свою роботу». Не те щоб Кайл надто часто брав відпустку й не те щоб багато розповідав про неї, але всі в цьому офісі дуже добре й чітко зрозуміли його позицію.
Натомість директорка з маркетингу Донна — приклад вигоряння. Як показує її фітбіт-браслет, Донна спала чотири години і тридцять дві хвилини минулої ночі. Працювати допізна й рано вставати, намагаючись виконати, за її словами, «непахане поле роботи», був її статус-кво. Народивши першу дитину, Донна чотири роки не брала такої відпустки, щоб зовсім не працювати. «Я взяла кілька днів, щоб провідати матір на День подяки. Весь час тоді я пропрацювала в підсобці».
Чому Донна не скористалася зі свободи, яку мають працівники Netflix, і не брала більше вихідних? «Мій чоловік — аніматор, малює мультики. А гроші заробляю я». Донна дуже багато працювала, бо так само працювали її шеф і всі колеги. Донна не хотіла, щоб в інших виникло враження, наче вона недостатньо ретельно виконує обов’язки: «Культура Netflix має чудові ідеали, та іноді є чимала прогалина між ідеалами й дійсністю, і цю прогалину повинне надолужити керівництво. Якщо керівники не подають доброго прикладу… думаю, стається те, що трапилося зі мною».
Що більше зростає Netflix, то більше з’являється відділів у компанії, у яких приклад Ріда й настанови Патті, здається, не мають впливу. Для таких відділів принцип «без правил щодо відпусток» справді трохи схожий на «правила без відпусток». І все-таки багато керівників Netflix свідомо наслідують Ріда, беручи великі відпустки й дбаючи про те, щоб усі це бачили. Якщо вони так чинять, то працівники користуються зі свободи, наданої Netflix, у неочікуваний і позитивний спосіб.
Узяти, наприклад, Ґреґа Пітерса, що 2017 року замінив Ніла Ганта на посаді операційного директора. Ґреґ починає роботу як завжди, о 8-й ранку, і йде приблизно о 6-й, щоб повечеряти вдома з дітьми. Він свідомо бере велику відпустку, щоб провідати жінчиних родичів у Токіо, і заохочує працівників чинити так само. «Те, що ми як керівники говоримо, — це лише половина рівняння, — пояснює Ґреґ. — Наші підлеглі також дивляться на те, що ми робимо. Якщо я скажу: “Хочу, щоб ви знайшли стійку й здорову рівновагу між роботою та особистим життям”, а сам стовбичитиму в офісі дванадцять годин на добу, то люди йтимуть за моїми діями, а не словами». Дії Ґреґа голосно й чітко промовляють до підлеглих, і ті їх чують.
От, наприклад, Джон, інженер у команді Ґреґа. Джон водить двотонний золотаво-коричневий олдсмобіль 1970-х років із вініловими передніми сидіннями, пофарбованою під дерево панеллю приладів і сидінням на підлозі багажника. Джонові дуже подобається ніби переноситися назад у 1970-ті, коли він їде на роботу в штаб-квартиру Netflix у Кремнієвій долині. В олдсмобілі достатньо місця для гірського велосипеда, гітари, цуценяти породи родезійський риджбек і двох шестирічних доньок-близнючок. Джон трохи соромиться такої неймовірної рівноваги між життям та роботою.
Цього року я вже взяв сім тижнів відпустки, а надворі лише жовтень. Мої керівники беруть багато відпусток, і не думаю, що вони знають, як багато беру я. Ніхто ніколи не питає про це й оком не моргне. Я катаюсь на вéлику, я музикант і я потрібен своїм дітям. Часто думаю, от заробляю стільки грошей… то чи не мав би працювати більше? Проте я виконую купу справ, тому кажу собі, що моя неймовірна рівновага між життям і роботою… ну, це нормально.
Інші підлеглі Ґреґа поставилися творчо до упорядкування свого життя, що за умов звичайних правил щодо відпусток було б неможливо. Старша інженерка-програмістка Сара працює сімдесят-вісімдесят годин на тиждень, але бере десять тижнів відпустки на рік (нещодавно вона здійснила антропологічну подорож у бразильську Амазонію, щоб побачити плем’я яномамі). Сара вважає це перемиканням з кількох тижнів напруженої праці на тиждень чогось геть іншого. «У цьому велика перевага свободи щодо відпусток у Netflix, — каже вона. — І йдеться не так про те, що можна брати більше чи менше вихідних, а про те, що можна впорядкувати життя як заманеться, і якщо дуже добре працюєш, то ніхто й оком не моргне».
Поведінка шефа має такий вплив, що може навіть переважити національні культурні норми. До того, як стати операційним директором, Ґреґ якийсь час був керівником токійського офісу Netflix. Японці знані тим, що багато працюють і мало відпочивають. Є випадки, коли вони так гарують, що помирають від цього. На позначення згаданого явища навіть є слово — каросі. Пересічний працівник-японець бере приблизно сім днів відпустки на рік, а 17 % працівників — жодного.
Якось увечері за пивом та суші Харука, менеджерка років тридцяти, розповіла мені: «До Netflix я працювала в японській компанії. Сім років приходила на роботу о 8-й ранку і їхала додому останньою електричкою вже після опівночі. За цей час я взяла один тиждень відпустки, і лише тому, що у США сестра виходила заміж». Це звична річ у Японії.
Робота в Netflix змінила Харучине життя. «Коли Ґреґ був на місці, він щодня йшов з офісу перед вечерею, і так само чинили інші працівники. Він часто брав відпустку, щоб покататися з дітьми на острові Окінава або в Нісеко, а коли повертався, показував усім фотографії. Ґреґ також питав про наші відпустки, тож ми стали їх брати. Найбільше я боюся залишати Netflix, бо тоді доведеться повернутись до життя з нестерпно довгими робочими днями без жодних перерв. Натомість Netflix пропонує таку неймовірну рівновагу між роботою і життям».
Ґреґові, американцю, вдалося зробити так, що в офісі, де були лише японці, стали працювати й відпочивати по-європейськи. Він не встановлював правил і не вмовляв нікого. Ґреґ просто подавав приклад і розповідав, чого очікує від працівників.
Рід Гастінгс
Якщо хочете скасувати правила надання відпусток у своїй організації, самі подавайте приклад. Навіть у Netflix, де я беру шість тижнів відпустки на рік і заохочую керівників чинити так само, випадки Кайла та Донни свідчать, що потрібно постійно нагадувати й звертати на це увагу всіх працівників, щоб велика відпустка стала для них звичкою. Однак якщо ви та ваші керівники подаватимуть приклад і його наслідуватимуть усі підлеглі, то не доведеться підіймати з підлоги «безвідпусткових» зомбі.
Приклад керівництва — перша запорука того, що необмежена відпустка працюватиме як треба. Багато хто переймається, що, скасуй вони правила щодо відпусток, підлеглі користуватимуться свободою виходити на роботу й брати відпустку в недоречний час, а це шкодитиме всім і гальмуватиме бізнес. Саме час поговорити про другий крок у вдалому скасуванні правил щодо відпусток. Поставтеся до цього кроку сумлінно, і він допоможе розв’язати проблему керівників на зразок Кайла, які не йдуть за прикладом шефів і не беруть великої відпустки, перешкоджаючи здоровій рівновазі між роботою та особистим життям власних працівників.
Застереження
Автори не є співробітниками, не консультують, не володіють акціями та не отримують фінансування від жодної компанії чи організації, яка б мала користь від цієї статті, а також жодним чином з ними не пов’язаний
