Уривок із книжки «Мета. Процес безперервного вдосконалення» Еліягу Ґолдратта та Джеффа Кокса
Beta

Уривок із книжки «Мета. Процес безперервного вдосконалення» Еліягу Ґолдратта та Джеффа Кокса

Photo: ua.depositphotos.com / grandeduc
18 Березня 2022
FacebookTwitterTelegram
69

Книжка «Мета. Процес безперервного вдосконалення» дозволить зрозуміти глобальні принципи, що застосовуються у виробництві, визначити та позбутися слабких місць вашого проєкту і навіть перенести нові підходи у життя поза офісом. Автори не пропонують готових бізнес-порад, а подають захопливу історію про людей, які намагаються зрозуміти, що рухає їхнім світом, і як покращити цей процес.

Ранок вівторка був більше схожим на нормальний. Завдяки нашим з мамою спільним зусиллям ми спромоглися вчасно зібрати до школи дітей і мене на роботу. О 8:30 Боб, Стейсі, Лу і Ральф уже були в моєму кабінеті, і ми почали обговорювати те, що сталося

вчора. Сьогодні всі були набагато уважнішими. Можливо, тому, що побачили докази цієї ідеї на власній території, так би мовити.

— Комбінація залежності і коливань — це те, з чим ми стикаємося і з чим нам доводиться боротися щодня, — сказав я. — Думаю, це пояснює, чому в нас так багато протермінованих замовлень.

Лу і Ральф пильно вивчали дві таблиці, які ми зробили минулого дня.

— Що сталося б, якби другу операцію проводив не робот, а група людей? — запитав Лу.

— Ми отримали б іще один набір статистичних коливань, що ще більше ускладнило б ситуацію, — відповів я. — Не забувай, що тут у нас лише дві операції. Уяви собі, що було б, якби ми мали залежність п’ятнадцять таких операцій, у кожної з яких є свій набір відхилень. І це лише щоб виготовити один тип деталей. А наше виробництво виготовляє сотні деталей.

Стейсі занепокоїлася.

— То як ми взагалі можемо контролювати те, що відбувається на нашому підприємстві? — запитала вона.

— Так, це питання на мільярд, — сказав я. — Як ми можемо контролювати п’ятдесят тисяч або — хтозна — можливо, п’ятдесят мільйонів змінних, які існують на нашому виробництві?

— Треба купити суперкомп’ютер і відстежувати всі ці змінні процеси, — сказав Ральф.

— Новий комп’ютер нас не врятує. Саме лише управління даними не дасть нам більше можливостей контролювати виробництво.

— Може, подовжити терміни виготовлення? — міркував Боб.

— Ти справді думаєш, що подовжені терміни виробництва дали б нам можливість відвантажити це замовлення Гілтону Сміту вчасно? — запитав я. — Як довго ми знали про це замовлення до вчорашнього дня, Бобе?

Боб почав розхитуватися вперед-назад.

— Усе, що я хотів сказати, це те, що в нас був би якийсь люфт, щоби наздогнати затримки.

— Подовжені терміни виготовлення, — втрутилася Стейсі, — лише збільшать ТМЗ, Бобе. А це не відповідає нашій меті.

— Та я знаю, — сказав Боб. — Я ж не сперечаюся. Я згадав про терміни виробництва, бо хочу знати, що ми будемо з цим усім робити.

Усі подивилися на мене.

— Тут мені все зрозуміло, — сказав я. — Потрібно змінити наше бачення виробничих потужностей. Не можна розглядати потужність одного ресурсу окремо від інших. Справжня виробнича потужність ресурсу залежить від того, у якому місці ланцюга виробництва він перебуває. Намагання зрівняти потужність із попитом для зменшення витрат завело нас у яму. Нам узагалі це не потрібно було робити.

— Але це саме те, що роблять усі, — сказав Боб.

— Так, це роблять усі. Або тільки заявляють. Але зараз ми побачили, наскільки це тупо, — відповів я.

— То як же виробники виживають? — запитав Лу.

Я сказав йому, що й сам цього не розумів. Я підозрював, що виробництво, яке наближалося до збалансованості завдяки зусиллям інженерів і керівників, швидко опинялося в стані кризи, бо ці люди робили щось неправильно і підприємство знов ставало незбалансованим. Через рух робочої сили й понаднормову роботу, наприклад. А також через те, що брали назад людей, яких раніше звільнили. Стимул вижити перекривав фальшиві переконання.

— Зрозуміло, — сказав Боб, — але знову ж таки, що ми збираємося робити? Наймати робітників ми не можемо без затвердження керівництва підрозділу. І в нас існує політика, яка забороняє понаднормові.

— Можливо, треба знову дзвонити Йоні? — запропонувала Стейсі.

— Мабуть, ти маєш рацію, — сказав я.

Френ знадобилося півгодини, щоби встановити, у якій частині світу перебував Йона. Ще година пішла на те, щоб Йона дістався до телефона й поговорив із нами. Щойно він мені подзвонив, як секретарка зібрала персонал у моєму кабінеті, щоб ми змогли чути його по гучному зв’язку. Поки вони збиралися, я розповів Йоні про похід із Гербі, де я нарешті зрозумів його ідеї, і як ми побачили ці два явища в роботі заводу.

— Тепер ми знаємо, — вів далі я, — що не можна розглядати кожну сферу діяльності окремо й урізати її потужності. Нам потрібно оптимізувати всю систему загалом. Деяким ресурсам потрібно більше потужностей, ніж іншим. Ті, що стоять наприкінці виробничого процесу, повинні бути потужнішими за тих, що на початку, — іноді досить суттєво. Правильно?

— У десятку, — сказав Йона.

— Радий чути, що ми таки до чогось дійшли, — сказав я. — Я подзвонив, бо ми не знаємо, куди далі рухатися з такими вихідними даними.

— Наступним ви повинні, Алексе, — сказав він, — розрізнити два типи ресурсів на вашому виробництві. Перший я називаю «пляшковим горлечком», а інший відповідно «не пляшковим горлечком».

Я махаю колегам, щоб вони занотовували Йонині слова.

— Пляшкове горлечко, — продовжував говорити Йона, — це будь-який ресурс, потужність якого дорівнює або менша за попит на нього. А не пляшкове горлечко — це будь-який ресурс, потужність якого є більшою за попит на нього. Зрозумів?

— Так, — відповів я.

— Як тільки визначите ці два типи ресурсів, — сказав він, — ви почнете бачити ширші потенційні наслідки.

— Але, Йоно, до чого тут ринковий попит? — запитала Стейсі. — Повинен бути якийсь зв’язок між попитом та потужністю.

— Так, — відповів Йона, — але ви вже знаєте, що не потрібно балансувати потужність із попитом. Що вам потрібно зробити натомість, це збалансувати потік продукції по виробництву з попитом ринку. Це, по суті, перше із дев’яти правил, які виражають зв’язки між двома ресурсами — пляшковими горлечками і не пляшковими горлечками — і тим, як ви повинні керувати вашим виробництвом. Тому дозвольте мені ще раз повторити для вас: балансувати потрібно потік, а не потужність.

Стейсі виглядала ще більше спантеличеною.

— Я не впевнена, що розумію, — сказала вона. — Яким чином у цю картину вписуються пляшкові горлечка й не пляшкові?

— Дозвольте запитати, — сказав Йона, — який із цих двох ресурсів визначає ефективну потужність заводу?

— Мабуть, пляшкове горлечко, — сказала вона.

— Усе правильно, — сказав я. — Це як той малий у поході на вихідних — Гербі. Він мав найменшу потужність, і саме від нього залежало, наскільки швидко увесь загін рухатиметься.

— То що саме потрібно балансувати на виробництві? — запитав Йона.

— О, ясно, — сказала Стейсі, — ідея в тому, щоби зробити потік через пляшкове горлечко рівним до ринкового попиту.

— У принципі ви зрозуміли, — сказав Йона. — Але насправді потік повинен бути трішечки меншим, ніж попит.

— Чому це? — запитав Лу.

— Бо якщо ви триматимете потік на рівні ринкового попиту, а попит раптом упаде — ви втратите гроші, — пояснив Йона. — Але це тонкий момент. Говорячи принципово, потік, який проходить через пляшкові горлечка, повинен бути на рівні з попитом.

Боб Донован почав видавати якісь звуки, намагаючись приєднатися до розмови.

— Вибачте, але я думав, що пляшкові горлечка це погано, — сказав Боб. — Їх слід усунути, наскільки це можливо, хіба ні?

— Ні, пляшкові горлечка не обов’язково повинні бути поганими чи хорошими, — сказав Йона, — вони просто є. Я пропоную відстежувати, де саме вони існують, і використовувати їх для контролю потоку продукції по системі й на ринок.

Для мене все це мало сенс, оскільки я добре пам’ятав, як використав Гербі для того, щоб контролювати швидкість руху всього загону під час походу.

— Мені вже час йти, — сказав Йона. — Ви мене піймали під час десятихвилинної перерви в презентації.

Я підскочив.

— Поки ти не пішов, Йоно, я…

— Так?

— Який наш наступний крок?

— Насамперед, — сказав він, — чи є у вашому виробництві пляшкові горлечка?

— Ми не знаємо, — відповів я.

— Тоді це і є вашим наступним кроком, — сказав він. — Ви повинні дізнатися про це, бо це грає величезну роль у тому, як саме ви керуватимете підприємством.

— Як саме нам знайти ці горлечка? — запитала Стейсі.

— Це дуже просто, але пояснення займе кілька хвилин. Слухайте, спробуйте зрозуміти це самі, — сказав Йона. — Насправді, це дуже легко зробити, якщо насамперед думати саме про них.

— Добре, — сказав я, — але…

— Наразі до побачення, — перебив він. — Подзвоніть мені, коли знатимете про свої пляшкові горлечка.

У телефоні клацнуло й почувся нечіткий гул.

— Ну от… і що далі? — запитав Лу.

— Думаю, потрібно розглянути всі наші ресурси, — сказав я, — і порівняти їх із рівнем ринкового попиту. Якщо ми знайдемо ресурс, потужність якого менша за попит — це й буде нашим пляшковим горлечком.

— І що буде, коли ми його знайдемо? — запитала Стейсі.

— Найкраще буде зробити з ним те, що я вчинив із тим малим зі скаутського загону, — сказав я. — Ми перерозподілимо потужності так, щоби пляшкове горлечко було на початку виробничого процесу.

— У мене теж є запитання, — сказав Лу. — Що буде, якщо наш найменш потужний ресурс насправді матиме потужність, що перевищує ринковий попит?

— Значить, у нас буде щось типу пляшки без горла, — сказав я.

— Але обмеження все одно існуватимуть, — сказала Стейсі. — У пляшки є стінки. І вони точно ширші, ніж ринковий попит.

— І що в цьому разі? — запитав Лу.

— Не знаю, — відповів я. — Думаю, перше, що потрібно зробити — знайти це пляшкове горлечко.

— Отже, ідемо шукати нашого «Гербі», — сказав Ральф. — Якщо він у нас є.

— Так, — втрутився Боб, — а то ми тут можемо балакати до смерті.

Кілька днів по тому я зайшов до конференц-зали, яка була завалена паперами. Головного столу було не видно під роздруківками й папками. У кутку був установлений термінал даних; поряд стояв принтер, який випускав хмари паперу. Сміттєві корзини були переповнені. Як і всі попільниці.

Гори білих кавових пластянок, порожніх цукрових пакетиків та коробочок з-під вершків, серветок, обгортки від шоколадних батончиків та пакети з-під крекерів були розкидані по всій кімнаті. Ось у що ми перетворили нашу штаб-квартиру, де застрягли в пошуках «Гербі». Поки що ми його не знайшли. Але вже втомилися.

На дальньому кінці головного столу сидів Ральф Накамура. 

Він і його люди з обробки даних, а також керована ними системна база даних були головними героями нашого пошуку.

Коли я зайшов, Ральф виглядав не надто щасливим. Тонкими пальцями він куйовдив своє чорне волосся.

— Усе повинно бути геть не так, — казав він Стейсі й Бобу.

— А-а-а, як вчасно, — виголосив Ральф, побачивши мене. — Знаєш, що ми щойно зробили?

— Ви знайшли «Гербі»? — запитав я.

— Ні, — відповів Ральф. — Ми провели дві з половиною години, розраховуючи попит на техніку, якої не існує.

— І навіщо ви це зробили?

Ральф почав голосно тріщати, бризкаючи слиною. Боб зупинив його.

— Зажди, зажди, зажди хвилину. Я поясню, — сказав Боб. — Вони наштовхнулися на деякі маршрути передачі деталей на обробку, у яких згадувалися старі фрезерні верстати як частина процесу обробки. Але ми давно ними не користуємося…

— Ми не лише не користуємося ними, я щойно дізнався, що ми продали їх рік тому, — сказав Ральф.

— Там, у цеху, усі давно знають, що в нас немає цієї техніки, отже це ніколи не становило проблеми, — сказав Боб.

Отакі справи. Ми намагалися розрахувати попит на кожен ресурс, кожну одиницю обладнання на заводі. Йона зазначив, що пляшковим горлечком може бути будь-який ресурс, потужність якого дорівнює попиту чи менша за нього.

Щоб дізнатися, чи є в нас такий ресурс, ми вирішили, що спочатку потрібно знати загальний ринковий попит на продукцію, що виходить із цього заводу. І наступним нам треба було з’ясувати, скільки часу кожен ресурс повинен витрачати для задоволення попиту. Якщо кількість годин, витрачених на виробництво (мінус час на обслуговування техніки, обід і перерви для робітників тощо) у певного ресурсу дорівнює чи менше кількості годин, що вимагається для виробництва, то ми знали б, що це і є наш «Гербі».

Визначити загальний ринковий попит було необхідно, щоби зібрати воєдино усю інформацію, яка була в нас на руках у той час: накопичені незавершені замовлення клієнтів, прогнози на нову продукцію й заготовки. Потрібно було відстежити повністю всю продукцію заводу, зокрема й те, що ми «постачали» іншим заводам і підрозділам компанії.

Закінчивши цю роботу, ми зайнялися підрахунком кількості годин, яку кожен «робочий центр» повинен був витратити. Робочий центр ми визначили як групу певних ресурсів. Десять зварників з однаковими навичками — це і є один робочий центр. Чотири однакові верстати — ще один робочий центр. Чотири інженери, які налаштовують і контролюють роботу техніки. І так далі. Якщо розділити загальну кількість робочих годин, необхідних для виконання роботи, на кількість ресурсів, ми отримаємо умовне зусилля на один ресурс. Стандартний параметр, який ми можемо використовувати для порівняння.

Минулого дня, наприклад, ми виявили, що попит на роботу машини для лиття під тиском становив 260 годин на місяць на всі литі деталі, які потрібно було виготовити. Допустимий час для роботи такої машини — 280 годин на місяць. Це означало, що в цих машин ще була резервна потужність. 

Але що глибше ми занурювалися, то більше розуміли, що точність наших даних дуже далека від ідеальної. Ми побачили матеріали, що не відповідали маршруту обробки, маршрути обробки не мали поточного оперативного часу або не мали належної техніки і таке інше.

— Проблема в тому, що ми були постійно в такому цейтноті, що більшість оновлень просто пройшли повз нас, — сказала Стейсі.

— Трясця, з цими постійними технічними змінами, пересуваннями робочої сили й усім тим, що в нас останнім часом відбувається, нелегко тримати в полі зору всю цю маячню, — сказав Боб.

— Щоби перевірити й оновити кожен шмат інформації, — захитав головою Ральф, — який стосується нашого виробництва, знадобляться місяці!

— Або навіть роки, — пробурмотів Боб.

Я сів і на хвилину заплющив очі. Коли я їх знову розплющив, вони всі дивилися на мене.

— Вочевидь, у нас немає й не буде цього часу, — сказав я. — У нас є лише десять тижнів, щоб зробити хоч що-небудь, поки Піч почне бити на сполох. Я знаю, що ми стали на правильний шлях, хоча й поки що ледь кульгаємо. Нам доведеться прийняти той факт, що ми працюватимемо з дуже недосконалою інформацією.

— Тоді я повинен вам нагадати, — сказав Ральф, — давній афоризм: з гівна коника не зліпиш.

— Зажди хвильку, — сказав я. — Можливо, ми занадто методичні. Пошук у базі даних не може бути єдиним способом знайти відповіді. Треба придумати якийсь інший, швидший метод знайти це пляшкове горлечко або принаймні визначити кандидатів. Коли я згадую про модель із хлопцями в поході, там було очевидно, хто саме був найповільніший. У когось є підозри, де може бути «Гербі» в нас на підприємстві?

— Але ми навіть не знаємо, чи він у нас узагалі існує, — зауважила Стейсі.

Боб узяв руки в боки, розтулив було рота й хотів щось сказа-

ти. І от наважився.

— Дідько, я працюю на цьому заводі вже понад двадцять років і точно знаю, де можуть початися проблеми, — сказав він. — Думаю, я здатен накидати список центрів, де в нас може бути нестача потужностей. Принаймні ми звузимо коло наших пошуків і зекономимо час.

Стейсі повернулася до нього.

— Слухай, ти наштовхнув мене на одну думку. А якщо поговорити з експедиторами. Вони можуть сказати, яких деталей їм здебільшого бракує і на яких дільницях вони зазвичай їх шукають.

— І що ми з цього отримаємо? — запитав Ральф.

— Деталі, яких частіше не вистачає, можливо, проходять через пляшкове горлечко, — сказала вона. — І нашого «Гербі» ми знайдемо на тих дільницях, де експедиторам доводиться ходити й шукати заповнення цієї нестачі.

Я сидів у своєму кріслі.

— У цьому є сенс, — відповів я, підвівся й почав ходити туди-сюди. — Ось про що я щойно подумав. У поході я міг побачити повільніших дітей завдяки розривам, що утворювалися перед ними. Що повільніше йшов хлопчина, то більша відстань утворювалася між ним і хлопцем попереду. Якщо перекласти нашою мовою, ці розриви й були ТМЗ.

Боб, Ральф і Стейсі мовчки дивилися на мене.

— Не розумієте? — запитав я. — Якщо в нас є «Гербі», то, найімовірніше, в нього буде купа незакінченої роботи.

— У нас на більшості дільниць купа незакінченої роботи, — сказав Боб.

— Треба знайти той, де ця копиця найбільша, — відповів я.

— Точно! Це ще одна правильна ознака, — сказала Стейсі.

— Що думаєш, Ральфе? — повернувся я до нього.

— Звучить переконливо. Треба спробувати, — відповів Ральф. — Якщо ми звузимо поле пошуку до трьох-чотирьох робочих центрів, то не важко буде підтвердити нашу інтуїцію статистичними даними. Для впевненості. Боб подивився на Ральфа і промовив жартівливим голосом:

— О так, ми всі вже побачили, наскільки це надає впевненості. Але Ральф не зрозумів жарту і виглядав збентеженим.

— Слухай, я можу працювати лише з тим, що в мене є, — відгукнувся він. — Чим ти хочеш, щоб я займався?

— Найголовніше, що в нас є інший метод, який ми можемо випробувати, — сказав я. — Не гаймо часу, звинувачуючи в усьому неточність даних. До роботи!

Наповнені енергією нових ідей, ми рушили працювати, і пошук нарешті швидко рушив уперед. Настільки швидко, що коли ми побачили результат, у нас було відчуття, наче ми гепнулися об стіну.

— А ось і він. Привіт, «Гербіку», — сказав Боб.

Перед нами стояв робот NCX-10.

— Ти впевнений, що він і є пляшковим горлечком?

— Є докази, — сказав Боб і показав на купу незакінчених деталей поблизу: тижні відставання згідно з тим, що розкопали Ральф і Стейсі, і ми всі переглянули близько години тому.

— Ми поговорили з експедиторами, — сказав Боб. — Вони завжди чекають на деталі, які робить ця машина. Старші майстри так само. А інженер, який управляє цим роботом, навіть купив собі навушники, щоб не чути, як його всі лають за відставання.

— Але ж ця штука повинна бути нашою найефективнішою технічною одиницею, — сказав я.

— Так і є, — сказав Боб. — Цей робот є найдешевшим і найшвидшим з усього, що виготовляє в нас саме цей тип деталей.

— То чому ж він перетворився на найслабшу ланку?

— Тому що він у нас один, — відповів Боб, і я чекав, поки він продовжить. — Розумієш, цьому роботові років зо два. До нього цю роботу виконували інші машини. Але він може працювати за трьох.

Він розповів, що раніше для обробки деталей використовували три різні типи техніки. Зазвичай обробка кожної деталі займала дві хвилини на одному верстаті, вісім хвилин на другому й чотири на третьому — загалом чотирнадцять хвилин на одну деталь. Але новий робот NCX-10 міг виконувати всі три операції за десять хвилин на одну деталь.

— Тобто на одній деталі, — сказав я, — ми економимо чотири хвилини. Чи не повинно це означати, що за одну годину ми виготовляємо більше деталей, ніж раніше? А як так сталося, що тут залежався такий запас невиконаної роботи?

— Раніше, коли ми працювали старим способом, у нас було більше верстатів, — сказав він. — Два для операцій першого типу, п’ять — для другого, і три — для третього.

Я зрозумів і кивнув.

— Значить, ми виготовляли більше заготовок, хоча й часу на одну деталь йшло більше. Навіщо ж ми купили NCX-10?

— Для кожного зі старих верстатів потрібен був оператор, — сказав Боб. — А NCX-10 потребує лише двох інженерів для налаштування. І як я уже сказав, у нього найнижча вартість виготовлення цих деталей.

Я повільно обійшов робота.

— Він працює три зміни, так? — запитав я в Боба.

— Так, віднедавна він знову так працює. Деякий час пішов на те, щоб знайти заміну Тоні, тому чуваку, що звільнився. Він обслуговував третю зміну.

— Он воно як, — сказав я.

«Піч нам дійсно “допоміг” того дня», — подумав я й запитав:

— Бобе, скільки часу потрібно для того, щоб навчити людей керувати цією машиною?

— З півроку, — відповів він.

Я похитав головою.

— Алекс, це доволі велика проблема. Ми навчаємо людей, і за кілька років вони йдуть на інше підприємство, де можуть отримати на пару баксів більше, — журився Боб. — А на таку платню, як у нас, хороші специ не дуже хочуть іти працювати.

— Хіба ми не платимо більше тим, хто працює з цими роботами?

— Профспілки, — пояснив Боб. — Робітники почали б скаржитися, і профспілки примусили б нас платити більше всім, хто працює над налаштуванням техніки.

Я кинув останній погляд на робота.

— Окей, з цим усе ясно, — сказав я.

Але це було ще не все. Ми пішли в інший бік заводу, де Боб показав мені ще дещо.

— Познайомся, наш «Гербі» номер два: цех термообробки, — сказав він.

Цей був більше схожим на справжнього промислового «Гербі». Брудний. Гарячий. Потворний. Нудний. І незамінний.

Термообробка складалася з кількох печей: похмурих, обшарпаних сталевих коробів, внутрішні частини яких були обшиті керамічними блоками. Газові пальники наганяли внутрішню температуру до 850 градусів за Цельсієм.

З деякими деталями після машинної або холодної обробки, або будь-якої обробки, при звичайних температурах працювати неможливо, поки вони не пройдуть термообробку впродовж доволі тривалого часу. Найчастіше потрібно пом’якшувати метал, який стає занадто твердим і крихким під час обробки, так, щоб можна було продовжувати обробляти деталі на верстатах. 

Отож оператори печей закладають від десятка до кількох сотень деталей за один раз у піч і витримують їх там упродовж шести-шістнадцяти годин. Потім деталі повинні охолодитися за межами печі до температури навколишнього повітря. На цьому етапі ми втрачали доволі багато часу.

— А тут яка проблема? Потрібні більші печі? — запитав я.

— І так, і ні, — відповів Боб. — Більшість часу печі запускаються напівпорожніми.

— Як це?

— Здається, це трапляється через експедиторів, — вів далі він. — Вони постійно тут бігають і змушують нас запускати піч, наприклад, з п’ятьма чи десятьма деталями, аби дозбирати і відправити замовлення. І зрештою ще п’ятдесят заготовок чекають, поки завершиться термоцикл. Тобто тут усе відбувається, як у цирульні — візьми номерок і стій у черзі.

— Значить, ми не обробляємо усю партію за один раз?

— Іноді так. Але іноді навіть якщо ми закладаємо усю партію разом, цього недостатньо, щоби заповнити піч.

— Занадто малі партії?

— Або занадто великі деталі. І доводиться робити ще одну закладку, щоб обробити ті, що не влізли в перший раз. Мені здається, що нормально тут ніколи не вийде працювати, — сказав Боб. — Знаєш, пару років тому була пропозиція додати третю піч через ці проблеми.

— І що сталося?

— На рівні підрозділу цю ідею зарубали. Вони не дали дозволу виділити кошти через низьку ефективність і сказали нам використовувати на повну ті потужності, які в нас є. А потім, може, й поговоримо про розширення. Крім того, там було стільки крику, що ми повинні економити енергоносії, а ще одна піч буде жерти вдвічі більше палива і всяке таке.

— Так, а якщо ми щоразу завантажуватимемо піч повністю, у нас буде можливість задовільнити попит? — запитав я. Боб засміявся.

— Не знаю. Нам таке ніколи не вдавалося.

Якось мені прийшла в голову ідея зробити на підприємстві те саме, що я зробив із хлопцями в поході. Я думав, що найкращим буде реорганізувати все так, щоб найслабша ланка була першою в черзі. Усі інші ресурси мали би поступове збільшення потужностей, щоб компенсувати статистичні коливання, які з’явилися через залежність.

З рештою персоналу ми з Бобом зустрілися, коли повернулися в кабінет. Стало очевидно, до того ж дуже швидко, що мій великий план збалансованого виробництва з «Гербі» попереду не спрацює.

— З точки зору виробництва ми не можемо цього зробити, — сказала Стейсі.

— Ми ніяк не можемо поставити хоча б одного «Гербі», де там двох, уперед процесу виготовлення, — підтвердив Боб. — Послідовність операцій повинна залишитися такою, як є. З цим ми точно нічого не можемо зробити.

— Так, це я вже бачу, — сказав я.

— Ми застрягли з послідовністю залежних подій, — сказав Лу.

Поки я їх слухав, у мене з’явилося старе знайоме відчуття, яке приходить тоді, коли купа зробленої роботи і витраченої енергії летить коту під хвіст. Це так само, як дивитися, коли в авто спускає шина.

— Так, — сказав я, — якщо ми не здатні поміняти позиції в послідовності, то, може, нам удасться підвищити потужності. Щоб вони перестали бути пляшковими горлечками.

— Але, — заперечила Стейсі, — як щодо посилення потужності від початку до кінця?

— Тобто все реорганізувати? Зменшити потужність на початку процесу й підвищувати на кожній наступній стадії? — думав я вголос.

— Алекс, ми говоримо не про людей, яких можна переводити з місця на місце. Як ми можемо додати потужності обладнанню? — запитав Боб. — І якщо ми говоримо про обладнання, то це сфера великого капіталу. Друга піч для термообробки й, можливо, другий цифровий робот… братику, це просто мегакупа баксів.

— У підсумку, — сказав Лу, — у нас немає таких грошей. Ми ж не думаємо, що можемо піти до Піча й попросити його про додаткові потужності тоді, коли наявні не дають грошей. Ще й у рік, який виявився найгіршим для компанії за всю історію її існування. Вибачте мою французьку, але пошлють нас дуже далеко.

Автори

Застереження

Автори не є співробітниками, не консультують, не володіють акціями та не отримують фінансування від жодної компанії чи організації, яка б мала користь від цієї статті, а також жодним чином з ними не пов’язаний