Beta

Дискусія «Кадровий голод: кого шукає держава і кого знаходить»

12 Травня 2021
FacebookTwitterTelegram

27 квітня ГО «Вокс Україна» провела конференцію на тему держуправління та ефективності використання публічних фінансів. До 5 панельних дискусій долучилися Народні депутати, представники уряду, державних підприємств та установ, органів місцевого самоврядування, держслужбовці, аналітики та експерти. 

Повний запис розмови дивіться за посиланням.

Більше матеріалів з конференції:

Учасники:

  • Олена Байда, в.о. Генерального директора Директорату з питань формування енерго- та ресуроефективної політики Міненерго
  • Тетяна Тищук, керівниця проєкту Індекс моніторингу реформ «Вокс Україна»
  • Юлія Сінькевич, продюсерка, співзасновниця Української кіноакадемії
  • Наталія Алюшина, Голова Національного агентства України з питань державної служби 

Модератор: Олена Бойченко, директорка Human Capital Advisory Services «Делойт» в Україні 

Дисклеймер. У цих дописах ми максимально точно передали думки спікерів, фактично здійснивши лише літературну обробку та згрупувавши деякі меседжі.

Пані Олено, що Вас надихнуло піти на держслужбу?

Олена Байда: Після Революції Гідності інтерес суспільства до публічної політики, впровадження реформ значно виріс. Багато людей хотіли долучитися до змін. Тому я вирішила перейти з корпоративного сектора в публічний і стала помічником депутата. Проте у певний момент я зрозуміла, що для того, щоб розвиватися далі, потрібно приєднатися до більшої команди. Такі команди є в міністерствах.

У 2017 році я брала участь у першій хвилі конкурсів на посади на фахівців  з питань реформ. Я подавалася на вакансію в Міністерстві регіонального розвитку. У конкурсі брали участь 648 кандидатів. На мою думку, є декілька причин такої популярності конкурсу:

  • вперше було запропоновано привабливі фінансові умови для посад державної служби;
  • по-друге, був значний інтерес до реформ та держслужби; 
  • нарешті, велика пропозиція на ринку праці. Адже, як ви пам’ятаєте, тоді ліквідували велику кількість банків. І багато колишніх працівників банків подавалися на конкурси держслужби. 

Як проходив конкурс з точки зору складності процедур, підготовки? Які компетенції потрібно було мати, щоб його пройти?

Олена Байда: Велика складність першого конкурсу – незначний обсяг доступної інформації. Були опубліковані зразки тестів та ситуаційних завдань (щоб потрапити на держслужбу, потрібно пройти низку тестів: на логічне мислення, деякі посади передбачають тести на числове чи вербальне мислення, далі етап ситуаційних завдань, останній етап – співбесіда). У 2017 році всі етапи були в різні дні, що було організаційно складно. Пізніше їх об’єднали. До того ж, не до кінця було зрозуміло, чого очікувати на наступних етапах конкурсу. Тому учасники створювали фейсбук-групи, де обмінювалися інформацією про організаційні питання. Тоді почалися перші розмови про те, що конкурси непрозорі, і їх проходять тільки держслужбовці. Проте мій приклад доводить, що за бажання конкурси можна пройти. Втім, я не можу сказати, що всі 100% конкурсів відбуваються прозоро. І, звісно, на посади категорії А рівень політизації конкурсів значно вищий.

Яка мотивація іти на держслужбу?

По-перше, це посилення своїх компетенцій. У цьому нам дуже допомагають міжнародні проєкти. Наприклад, EU4Par проводив тренінги для всіх фахівців з питань реформ про дизайн політик. Окремі ініціативи працюють з міністерствами. Наприклад, Мінрегіону дуже допомагав GIZ. По-друге, зарплати для фахівців з питань реформ близькі до ринкових. Хоча держслужба – це не те місце, куди приходиш заробляти гроші, але зарплата має бути гідною. Нарешті, велика частина мотивації – це долученість до великих змін, які впливають на ціле суспільство. 

Коли приходиш на держслужбу, дуже змінюється коло спілкування – у держслужбовців воно досить обмежене. Проте була велика кількість нетворкінгових подій для змінотворців, у тому числі в рамках навчання (я навчалася в KSE на програмі «Публічне адміністрування»). Вибудувані таким чином горизонтальні зв’язки з колегами з інших міністерств дуже допомагають у роботі.

Можу назвати такі негативні риси держслужби.

По-перше, кар’єрне зростання. Існує два основних підходи. Перший – це поступове зростання в рамках міністерства. Проте для фахівців з питань реформ на кожну позицію відкривається новий конкурс. Я можу зрозуміти мотивацію такого підходу – це обмеження фаворитизму. Але з іншого боку досить складно планувати свій кар’єрний розвиток у довгостроковій перспективі. Тому що для того, щоб зрости, треба дочекатися, поки хтось із твоїх колег піде.

По-друге, те, що може відштовхнути молодь: державна служба – це адміністративні процедури, Попри те, що директорати були задумані як аналітичні центри, значною мірою ти залучений у підготовку звітності, супровід документації, підготовку відповідей на звернення громадян тощо. Це не так цікаво й не приносить внутрішнього задоволення від того, що робиш зміни. Звісно, чим вище ростеш, тим більш політизована посада. При приході нового міністра дуже часто змінюється керівництво міністерства, попри задекларовану нейтральність державної служби. Така історія не є унікальною для України – наприклад, за дослідженням, у Словаччині з приходом нового міністра змінюються близько 30% службовців вищої ланки. Зрозуміло, що новий міністр хоче мати вплив на команду. Тому під час зміни політичного керівництва держслужбовців може чекати певна турбулентність. 

Пані Тетяно, будь ласка, поділіться своїм досвідом роботи на держслужбі до 2014 року. Що змінилося у входженні на держслужбу та просуванні кар’єрними сходами?

Тетяна Тищук. Призначення на посади категорії А майже завжди політичні. Проте на нижчих посадах не було і немає проблем для активної людини, яка хоче зробити кар’єру, ані пройти конкурси на держслужбу, ані на ній просуватися, навіть при тому, що раніше конкурси не були такими відкритими, як з 2016 року. 

Для молоді держслужба – це цікавий спосіб розпочати кар’єру, долучитися до масштабних завдань. Адже у перші 2-3 роки після закінчення ЗВО в бізнесі ви навряд чи зможете долучитися до проектів, від яких залежить доля мільйонів людей. А на державній службі така можливість є. Окрім того, в рамках проєктів технічної допомоги є можливість познайомитися з міжнародними експертами, поїхати до інших країн, щоб вивчити їхній досвід. 

Водночас, потрапити на посади середньої ланки на держслужбі вже не так просто, як на початковий рівень. Тому створення директоратів у 2016-2017 роках – дуже позитивна зміна. Адже одночасно на державну службу зайшло дуже багато людей з інших секторів. Приблизно половина тих, хто подавався на посади в директоратах, уже були держслужбовцями. І для них піти на конкурс – це був учинок, адже вони могли програти. Під час створення директоратів було декілька хвиль конкурсів до них. Тому ті, хто хотів, потрапили до директоратів, це зробили – хоча, можливо, не з першого разу. 

Проте я не пам’ятаю випадку, щоб головами директоратів стали люди, які раніше не були дотичними до державної служби. Як правило, ці люди були або радниками міністрів або головами департаментів тощо. Можливо, це і непогано – адже вони вже були обізнані в процедурах. Тоді як людям з корпоративного сектора, неурядових організацій, маленьких команд було важко прийняти та пройти усі процедури. Але такі процедури правильні – адже коли вирішуєш долю мільйонів людей, це має бути колегіальне рішення з урахуванням думки всіх дотичних підрозділів.

Чи існує у державному секторі система розвитку талантів чи все-таки переважно це залежить від самої людини?

У корпоративному секторі компетентній людині легко перейти до іншої компанії, якщо щось іде не так, тому що тут багато схожих компаній (наприклад, банків). На держслужбі можливостей для росту менше, і вони менш диверсифіковані. Адже якщо ти переходиш до іншого міністерства, ти досить суттєво міняєш сферу діяльності. До того ж, твоя сфера може бути не в пріоритеті політиків і не буде розвиватися. Звісно, у такому разі варто міняти напрямок діяльності. Завжди дуже важливо вловити момент, коли тобі треба думати ширше, ніж твій керівник. Безумовно, зустріти гарного керівника дуже добре. Проте не завжди щастить із керівником і, до того ж, вони можуть мінятися. Тому варто скоріше покладатися на себе.

На мою думку, поки що не вистачає мотивації для ротації держслужбовців. Навіть якщо людина не планує рухатися вгору кар’єрними сходами, їй потрібно час від часу змінювати сферу діяльності, щоб розширювати свої компетенції.

Олена Бойченко: Від двох спікерів ми почули, що (1) для молоді державна служба є хорошою можливістю, (2) що над системою розвитку державних службовців ще потрібно працювати та (3) що чим вища посада, тим складнішими стають процедури та менш прозорими конкурси. Пані Юліє, розкажіть, будь ласка, про свій досвід проходження конкурсу на посаду голови Держкіно та Вашу оцінку конкурсної процедури.

Юлія Сінькевич. Мій кейс не єдиний, подібних випадків багато. Тому коли говорять про кадровий голод… Можу сказати, що кадри є, але посади державної служби категорії А – це територія маніпуляцій і спекуляцій. Незважаючи на те, що за освітою я юристка, я  ніколи не хотіла бути на державній службі. Уже 15 років я працюю в культурній сфері, і останні 10 років керую Одеським міжнародним кінофестивалем. Коли почалися зміни у механізмах підтримки кіно, я постійно бачила, що можливо змінити у цій сфері, і що може змінити лише держава. Я вболівала за цю сферу, мені хотілося глобальних змін, які неможливо здійснити лише приватною ініціативою.

Коли у 2019 році Пилип Іллєнко пішов з посади голови Держкіно, для всіх учасників ринку було дуже важливо, хто очолить агенцію. Тому що Пилип налагодив ефективну співрпрацю Держкіно з приватним сектором. Результати цієї співпраці ми бачимо й досі.

Тож тут співпали два бажання – активних учасників кіноринку, які довіряли мені, й тодішнього міністра культури Бородянського: він заохотив мене податися на цю посаду, хоча раніше ми з ним не були знайомі. 

Конкурси на посади в культурних інституціях відбуваються за різним законодавством. Конкурс на голову Держкіно проводить саме НАДС. Для мене в процедурах нічого складного не було. Це був досить простий іспит з англійської мови, іспит на знання законодавства, який може скласти кожен громадянин,  розв’язання ситуаційних завдань, що було знайоме мені з практики, і власне співбесіда. На кожному етапі певна кількість учасників конкурсу вибували, оскільки не набирали достатньо балів.

На мою думку, до моменту співбесіди неможливо сфальсифікувати результати відбору, бо там усе достатньо автоматизовано. А співбесіду проводить незалежна комісія, яка формується за квотами стейкхолдерів. Тому тут може зіграти роль суб’єктивний фактор.  Я була єдиним кандидатом, яка дійшла до співбесіди. Співбесіду я не пройшла, бо набрала 0.5 бала за компетенцію «ефективне управління людськими ресурсами» – незважаючи на те, що в різний час я керувала різними великими командами. Тому конкурс завершився нічим. Попри підтримку спільноти й бажання міністра все-таки визначити результати конкурсу, комісія почала конкурс з початку. Вдруге на нього я вже не подавалася. Наразі оскаржую результати співбесіди в суді.

Коли емоції вляглися, можу сказати, що це корисний і цікавий досвід. Втім, він не додав мені бажання співпрацювати з державою. Це було розчарування – адже багато хто вирішив брати участь у конкурсах і йти на держслужбу через те, що вірили, що наша експертиза і досвід можуть щось змінити в державі, зробити якісь процеси більш ефективними та допомогти вийти на новий рівень. На жаль, зараз у роботі Держкіно відбувається певна стагнація.

Безумовно, конкурси мають бути, як має бути й ротація кадрів. Формальну перевірку базових компетентностей НАДС здійснює, у них є можливість залучити експертів, які перевірять кандидата саме за його/її фахом. Проте крім перевірки загальних знань, яку проводить НАДС, потрібен більш глибокий та детальний аналіз якостей кандидатів, їхнього розуміння тієї сфери, в якій вони збираються працювати. Бо я бачила держслужбовців, яким все одно, в який орган подаватися – Держкіно чи, наприклад, Держаудитслужбу.

Пані Наталю, будь ласка, розкажіть про початок Вашого шляху на держслужбі. Як цей досвід вплинув на Вашу роботу в НАДС?

Наталія Алюшина: Я проходила конкурс у 2017 році найпершою – фактично 246 постанова про порядок проведення конкурсів тестувалася на мені. Я була серед фахівців HR, які могли бути долучені до складу членів конкурсної комісії, розглянула процедуру і вирішила спробувати піти на конкурс. Я подала документи на посаду директора департаменту людських ресурсів у НАДС.

Згадуючи той період – це просто жах, що довелося пережити. Адже у відкритих джерелах не було нічого – ні що таке абстрактне мислення, ні що таке ситуаційні завдання. Мені пощастило, що в 2016 році, коли вступив у дію закон про держслужбу, я навчала керівників служб з управління персоналом готувати й проводити конкурсні процедури, оцінювати компетенції людей (адже за фахом я психолог). Це нібито зрозумілі речі, проте коли тебе оцінюють, це надзвичайний стрес. Пройти всю процедуру та вийти переможницею було неймовірно складно. Більше того, це були перші конкурси, коли сиділи європейські спостерігачі, фахівці з HR і прискіпливо нас оцінювали.

Запитання від глядача: що робить НАДС щоб підвищити фаховість тих, хто проводить конкурси та оцінює кандидатів? Щоб таким чином підвищити довіру до якості конкурсів.

Наталія Алюшина: Ще наприкінці 2019 року, коли я йшла з НАДС, ми представили посібник із вимірювання компетенцій кандидатів на посади категорій Б і В. Це результат річної роботи із залученням усіх стейкхолдерів. Крім того, ми підготували підбірку ситуаційних завдань, які дозволяли виміряти м’які навички кандидатів, та постійно проводили навчання членів конкурсних комісій з відбору фахівців з питань реформ. Ми прописали та навчили членів комісій оцінювати таку компетенцію як «гендерна рівність». Тобто членами конкурсних комісій займалися, але на категоріях Б і В.

Тепер перейдемо до категорії А. Сьогодні у складі комісії з вищого корпусу держслужби (далі – Комісія) змінилися чотири особи із семи (комісія включає представників громадськості, ЗВО, Кабміну, Офісу президента та НАДС). Вони отримали відповідне навчання, перелік орієнтовних запитань та критеріїв для оцінювання кожної компетенції, відповідне матеріальне забезпечення. Рішення про розв’язання ситуаційних завдань ухвалює Комісія. На сьогодні такі завдання не проводилися. Для оцінки кожної компетенції комісія запрошує відповідного галузевого експерта. Фактично нам зараз потрібно за півроку провести 115 конкурсів на посади категорії А. Кожну середу уряд оголошує 5 вакантних посад категорії А.  

Запитання від глядача: ситуація в регіонах складна, адже кандидат, який має певні преференції або пов’язаний із владою, майже завжди перемагає. Що можна тут змінити?

Наталія Алюшина: Я не можу вплинути з Києва на те, як себе поводить служба з управління персоналом на районному рівні. Проте ми доклали багато зусиль, щоб вибудувати стратегію і сформувати ціннісну пропозицію державної служби. Питання корпоративної культури на держслужбі ми досліджуємо не один рік. 

Як зробити так, щоб праця держслужбовця була конкурентоздатною? Важливе питання – низька заробітна плата. Зараз вона приводить до втрати державою конкурентоспроможності серед інших працедавців. Також хочу підкреслити питання неоднозначності і нестабільності іміджу державного сектору. Якщо служба управління персоналом непрозоро проводить конкурси, якщо керівники держорганів дозволяють собі застосовувати непрозорі чи застарілі методи управління персоналом, це призводить до падіння  престижу державної служби. 

Зараз ми працюємо над оновленням процедури відбору на основі меритократичного принципу. Важливе питання – кадровий резерв (я подала відповідні зміни до закону про держслужбу до Верховної Ради). Також важливе і кар’єрне просування держслужбовців – зокрема, не лише процедури відбору, але й відмінні оцінки за результатами щорічного оцінювання. Для престижу держслужби бракує єдиних підходів в оплаті праці й класифікації посад – зараз ми над цим працюємо. На жаль, фахівці з питань реформ зникнуть до кінця 2021 року. За новим класифікатором вони перейдуть на посади аналітиків, формувачів політики, нормопроектувальників. 

Захід відбувся в рамках проекту Budget Watchdog, що здійснюється за підтримки Уряду Німеччини через проект «Ефективне управління державними фінансами ІІІ», що реалізується Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH.

Застереження

Автори не є співробітниками, не консультують, не володіють акціями та не отримують фінансування від жодної компанії чи організації, яка б мала користь від цієї статті, а також жодним чином з ними не пов’язаний